노동생산성

 ‘일하는 방식’의 경쟁력도 기업 간 승부에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나이다. 효율성 낮은 업무 방식으로 경쟁에 임하는 기업은 무거운 등짐을 지고 100미터 출발선에 선 선수와도 같다. 그러나 우리 기업들의 일하는 방식이 세계 무대에서 통할만한 경쟁력을 가지고 있는지는 의문이다.

 

 첫 번째 문제는 낮은 노동생산성이었다. 2016년 일본의 노동시간당 부가가치는 $46.0로 미국의 2/3 수준에 불과했다2. 이는
OECD 35개 국가 중 20위로 회원국 평균 $51.9를 밑돌고, 특히G7 국가 중에는 최하위를 벗어나지 못하고 있었다. 경제대국이라는 명성에 걸맞지않은 취약한 생산성을 드러낸 것이다<차트 1 >.두 번째 문제는 생산 가능 인구의 지속적인 감소였다. 일본의 생산연령(15세~64세)
인구는 1995년 8,726만명으로 정점을 찍은 이후 계속 줄어들어, 2015년에는 7,728만명, 2040년에는 6,000만명 수준까지 감소할 것으로 예측되고 있다3. 인구가 줄어드는 상황에서 경제를 지탱하기 위해서는 보다 많은 사람을 생산 현장으로 유인해야한다. 그러나 장시간 근로 등 기존의 업무 관행은 고령자나 여성 인력을 일터로 불러들이는 데 걸림돌이 되고 있었다.

 

 

 

 실제로 많은 일본 기업들이 일하는 방식 개혁을위한 수단으로 주로 근무시간 단축 방안을 활용하고 있다. 휴가 사용 독려, 영업시간 단축 등에의존하는 비율이 높은 것이다. 업무 생산성 개선이나, 리더와 구성원의 역량 개발 등 비효율의근본 원인 해결을 위한 노력은 상대적 으로 부족했다.

 

 우리 기업들도 근로시간이 주 최대 52시간으로 줄어든 현실을 반영해 과거와 다른일하는 방식을 고민해야 한다. 그러나 이 고민은 특별한 기법보다는 결국 기업과 일의 본질을 다시 한 번 돌아보는 데서 시작되어야 할 것이다.